８７５、新しく引き継いだチームが全く機能していなかった時、あなたはどうする？
こんにちは、くらもとたいしです。
マネージャーになることでプレイヤーと最も大きく異なる部分は人をマネージしていかなければいけないという点でしょう。初めてのマネジメントとなるといかに数字と人をエンゲージしリーダーシップをとっていかなければいけないかを痛感することになるでしょう。
そんな中でも働かないチームのマネジメントを任された場合、どのような対応をとっていかなければいけないのでしょうか？
それではみていきましょう！！
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【新しく引き継いだチームが全く機能していなかった時、あなたはどうする？】
Paulaは新しくマネージャーに昇進しました。これがいい話。
悪い話が、彼女がうけもったチームが予想以上に働きぶりが悪く、倫理感にふさわしくない社員がいました。社員が就業時間内に自分のプライベートなことを行っていたり、昼食時間を長く取りカスタマーをまたしていたりしていました。
Paulaは5段階で評価をつけていましたが、彼女のチームに5を付けることのできる人材が存在しませんでした。
たいていのリーダーは新しくリーダーになると自分のやり方に変えようとします。それが自分の色を見せるために最もわかりやすい行為だからです。
しかし実際は変化を起こす前に時間をかけて相手の状況をヒアリングし、里香資することで初めて変化を起こすことが成功します。しかしPaulaのチームのように変化が緊急の場合に時間をかけていても良いのでしょうか？
実際そんな時間はないと思います。そんな時変化を早急に起こさなければいけませんが、まずリーダーは悪い行動と悪い規範を区別しなければいけません。全体を変化していくのであれば、まず実際に悪い行動を起こしている個人を対処していきます。
そして次に悪い規範となっている全体を変化さ褪せていくのです。以下リーダーに提案する、緊急を要する場合の変化方法をご紹介していきます。
＜自分の感覚か客観的感覚か？＞
まずフィードバックを行う際、そのフィードバックのソースがプリンシパルに沿ったソースなのか？それとも自分の感覚で感じているのかを分けなければいけません。
例えば彼女が考えているポリシーと会社のHRが出しているポリシーと違いがあるのであればそれは彼女に責任があります。問題がオープンでクリアであればHRが出しているソースを元に変化を起こしていきましょう。しかしグレーゾーンである場合、次のステップに進んでいきましょう。
＜理論武装を行う＞
新任早々ではその悪い状況がどれ程広く、どれほど強く蔓延しているかを理解することは難しいでしょう。そのような状況で個人で変化を起こすことは難しいので、その時は共通のマネージャーや上司とともに変化を起こしていきましょう。その時に正確なデータを集めていくことは大切です。
マネージャーや上司をエンゲージする場合は自分の勘に頼るのではなくファクトを集めロジカルに進めていきましょう。そしてこれのゴールは適切な変化を起こすことです。したがって急ぎすぎて彼らが望みえない変化を起こしては意味がありません。
＜過去に向き合い未来を見据える＞
次に行っていくのが全体へのアプローチです。悪い状況が萬栄している理由は誰もが黙っているからです。つまり良くない状況を自分でも黙認しているという自覚があればそれをあえて口に出したくないという心理が働く方です。
その時重要なことは必要以上にそして感情的に過去を振り返らないことです。ファクトに基づいたフィードバックは必要ですが、それよりも今後どうしていくのかを相手に理解してもらうため、未来に視点を映してもらうことが大切です。
＜冷静にかつ大胆に＞
規範に違反しておりそれに対する改善がない場合。特に気を付けるべきことは何度も繰り返しますが自分の感覚ではなく組織の規範から判断しなくてはいけないという部分です。もしその中で規範を犯し改善が見られない場合には、適切な処分を権威をもって行うことが大切です。冷静にそして適切に対応していくことが求められます。
＜目標を諦めてはいけない＞
これら変化を起こしていく中で最も大切にしておかなければいけないことは達成を確認していくことです。変化を起こしていくことにだけフォーカスするのではなく、変化したことによってどのような目的を達成することができたのかをしっかりとともに確認していくことが重要となってきます。
ありがとうございました。
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