７２９、ジェンダーバイアスを解決するためには、規範だけではなくより深く考える必要がある
こんにちは、くらもとたいしです。
女性のエグゼクティブ登用まだまだ大きな問題を抱えています。海外でもまだこんな状態なのですから、日本の企業はまだまだ課題が山積みです。
やはりジェンダーバイアス対策のシステムを構築することは大切ですが、そもそも我々のマインドセットを一から考えなければいけませんね。
それでは見ていきましょう！！
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【ジェンダーバイアスを解決するためには、規範だけではなくより深く考える必要がある】
過去十年間組織はジェンダーのギャップを埋めるべく大きな投資を行ってきました。しかしこの投資は大きな成果につながっていません。
フォーチュン500に選ばれているCEOやトップ15％のエグゼクティブの中には3％しか女性が選ばれていません。唯一女性が男性をけん引している部署はHRしかありませんでした。
今までの対応としては結婚や出産に対する職場復帰のサポートや働き方をフレキシブルにするように進めてきました。このような投資に100億円以上の投資を行ってきましたが、これは単なる症状に対する対応にすぎませんでした。
本当の多様性を考えるには症状の対応に対する投資ではなく、女性のキャリアをもとから解決する投資が求められていたのです。
多くの組織でうまく機能しなかったことは、すべてを同じ状態で扱おうとしてきたことです。ほとんどは本部を中心として考えられてきた仕組みで、ローカルにはあまり適していませんでした。そんな新しい変化を起こしていくための3つ要素を見てきましょう。
＜ローカルの慣習に集中する＞
グローバルでの規範はローカルではうまく機能しない場合があります。つまりローカルに焦点を当てて規範を調整しなければ、ジェンダーの多様性がうまくいくことはありません。
なぜならグローバルで決められた規範と、女性はこのように職場ではふるまうべきというステレオタイプが女性の活躍を抑制します。ローカルにはローカルの働き方があり、グローバルの規範で抑制されることではジェンダーのバイアスは埋まりません。
＜オープンコミュニケーションを維持しる＞
組織の規範はパワフルです。例えばフレックス制を導入しているところは、働く時間や場所など多様性があるように感じられます。しかしほとんどがうまく入っていません。
チームで働くことで個人ではフレックス制を有効に活用できないからです。これを解決するには時間はかかりますが、多様なバックグランド、例えば30歳子持ちの女性と40代の男性といったような形でチームを組むことです。お互いが働き方を尊重する理解を示さなければ、制度はあってもうまく機能しません。
＜自身の仮説を検証する＞
自分がどのように判断しているかを考えてみましょう。例えば50台のCEOがいるとします。彼は非常に優秀で人望も厚い人です。彼は彼の部下を考えていた時もちろん女性の登用についても考えていました。しかし彼は女性は子育てなど、仕事を完全な状態(特に時間の融通)で実行することができないからという理由で登用を見送りました。
彼は正しいでしょうか？本当にジェンダーのバイアスを解消したいのであれば、シニアリーダーシップチームのステレオタイプな考え方から改めなければいけません。
ありがとうございました。
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